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绩效沟通环节HR该做些什么?


时间:2014-9-11 14:36:00 来源:淮海人才网 分享到:
 

HR者应当要参与到员工绩效沟通中去,这是由以下几个因素决定的,一是因为绩效管理的全过程是由HR部门牵头,二是避免员工与其上级沟通时可能出现矛盾激化,三是绩效改进计划要保持与公司绩效管理目标一致,四是协助员工与上级之间能够较为公正处理绩效分歧,五是督促沟通双方按照绩效沟通计划按时完成。下面,简要分析HR在绩效沟通过程中,如何才能做到更好。

1、选择参与部分岗位绩效沟通。

如果每个部门每位员工的绩效沟通HR都参加是不现实的,所以,HR部门应当根据绩效沟通计划,有重点有选择的参加部分岗位的绩效沟通。

在我们的实际工作中,HR一般会参加各中高层、关重岗位(比如:技术、生产、品质、销售、服务、后勤、行政、人事、财务等骨干人员)的绩效沟通,当然,这些岗位也会每年有所调整,但大同小异。

2、沟通前做好充分的准备工作。

绩效沟通一般是在某段时间集中进行,所以,HR部门要做好以下充分准备:一是HR部门准备派哪些人分头参加哪些岗位的沟通,必须要分工,还要有意见协调的领导,也就是要列成一个安排表;二是HR部门要进行自我培训,对绩效沟通的场所、时间、技巧、内容、时长控制、情绪管理、绩效改进计划、所需资料、笔和本子等要进行学习和交流,对以前存在的问题和处理技巧要进行分享和提醒。

另外,针对即将参加的某特定绩效沟通,还要了解被考核者绩效情况、存在问题、个性特点、奖惩情况等,包括直接上级的管理风格、沟通技巧等也需有一个了解,只有这样,才能有针对性的做好必要的准备,达到沟通顺畅、气氛和谐、顺利完成的目的。

3、沟通过程各种问题处理建议。

根据在绩效沟通过程中曾经遇到的一些问题,都需要HR主导或者参与的,提出我们的处理方法,供交流:

(1)上级沟通走形式。这是普遍存在的问题,有的领导认为,下属的表现平时都看在眼里,而且平时也不定期在交流工作,没有必要再花时间来专门沟通,如果要沟通,也只是应付或为了完成HR部门安排的沟通事项。对这样的现象,我们一般会向被考核者抽查,或接受员工投诉,如果查证属实,会要求上级限期补起沟通,如果是再犯,则会按照绩效管理办法进行处理。

(2)下级认为不公平。这个不公平主要表现在:数据不准确、考核目标过高、不听下级的意见、超出职责设指标等。严格讲,这些现象应当是在考核前或考核中要做到的,但由于考核的环节比较多,难免会存在这样的现象,不管员工反映的情况是什么,我们都会立即给予记录,然后派员调查,如果属实或确实存在不公平现象,则会给予耐心解释,并与上级共同承诺,在下一考核周期中给予调整。

(3)允许争论不吵闹。在沟通中,对下属存在问题、目标指标等方面进行交流和协商时,难免出现上下级意见不一致的时候,有时还可能出现一些争论,但如果出现吵闹或说脏话、对人不对事、拍桌子打架等,则公司是绝对不允许的。各部门领导和HR部门会第一时间介入处理,了解实情,分形对症,必要时给予处罚,当然,这样的规定在员工手册和行为规范中都有详细制订。

(4)沟通不彻底偏题。有的绩效沟通,只说表面内容,绩效达成过程说得少,一些方法技巧存在问题也没有给予说明,甚至有的离题万里,天南海北神吹一气,眼看时间快到了,才匆匆填好沟通表格和绩效改进计划,其真实性和可实施性比较低,最终会在下一轮绩效考核中体现出来。对此,我们会抽查或接受投诉,如果查证属实,对参与绩效沟通的各方都要进行处理,当然,上级和HR部门人员处理会重一些。

(5)认为没必要沟通。这种情况一般有这样几种原因,一是认为员工的绩效本来非常好了,沟通了也是这样,不会再提高了;二是认为员工就这样差,没办法提高绩效,沟通了也一样。针对这些情况,HR部门一定要给予员工或其上级分析,包括工作上没有最好、只有最好,绩效如逆水行舟不进则退,一定还可以找到更好的方法、节约更多的资源;即使是认为差点的员工,也要分析是哪些方面出了问题,具体差在哪里,用什么措施和方法可以改善,此所谓“没有无能的士兵,只有无能的将军”就是这个道理。

4、时间控制与改进计划的达成。

绩效沟通的输入就是各种绩效考核资料和各方面的意见,过程就是沟通和交流,输出就是绩效改进计划的达成。

然而,在不少沟通中,原来安排的半小时时长,要么被3、5分钟草草收场,要么延长至1小时、2小时或半天等,过短不利于问题的充分交流,对形成一致意见有影响,极可能是下级不得不听命于上级的意见和安排;如果时间过长,则会影响其他工作的正常开展,进而让下级感觉到上级无所事事、工作轻松、节奏迟缓的负面印象。所以,沟通一开始就应当直入主题,有事说事,无事免闲聊,注意时长严格控制。

另外,最为关键的是必须要形成一个绩效改进计划,这个计划在目标、指标、打分、期限、措施等方面是否与原有方案有明显改善,是否能够帮助预期绩效较好取得,这些都要进行评估,如果发现明显无效果、甚至抄袭的现象,一定要打回重新制订改进计划,必要时对有关人员进行处理。

这些工作的核实,都需要HR部门亲自或者其他部门人员协助进行,所以,HR始终是绩效沟通的主线。

5、HR人员在沟通中注意两点。

我认为,绩效沟通的主角是被考核者人本人和其直接上级,HR者只是沟通工作的组织者、协助者、协调者,所以,在沟通中,HR人员要注意以下两点:

(1)勿喧宾夺主。绩效沟通面谈,应尽量让被考核者和其直接上级充分发表针对绩效考核方案、过程、结果、存在问题的意见,HR者可以随时记录,但不宜插话或发表影响团结或没有事实根据的言辞,如果他们交流气氛、事实依据、改进计划都非常让对方服气,HR者则完全可以不说话,让他们“表演二人转”吧。

(2)要坚持原则。有的上级领导,原则性不强、心肠比较软,容易被下属的巧言妙语说动,如果很轻易就降低考核目标指标、考核项目、扣分标准等,HR者此时则应当适时出面,说明这些规则一般不得轻易调整,因为其他岗位的考核也是如此规定的,如果要改动,需要有充分的理由并按照一定的审批程序进行。

绩效沟通和绩效改进计划千万不要成为上级打压下级的工具,也不应是上级爱护下级或下级讨好上级的手段,而应是基于绩效和问题存在的本来实际,然后有针对性的给予共同深入剖析,共同找到解决问题、提高下一轮绩效的好措施、妙办法。


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